¿Cómo fue 2025-26 para la contratación de CFO en aviación, y qué más nos depara este año?

2026 está bien avanzado, y he estado trabajando en muchos proyectos nuevos e interesantes que me entusiasman de verdad. Sin embargo, a medida que se acerca el fin del año fiscal en el Reino Unido, pensé que sería un buen momento para repasar la actividad de contratación de CFO en 2025 (y a principios de 2026) en uno de los mercados clave de Venari Partners: la aviación. He tenido tiempo de examinar lo que creo que son las principales tendencias de contratación, y quería considerarlas con la ventaja de la retrospectiva mientras seguimos mirando hacia lo que este año pueda traer.

Primero, sin embargo, vale la pena señalar que 2025 no fue un año de recuperación para los puestos de liderazgo en finanzas de aviación. Más bien, vimos a las aerolíneas realinearse y a los CFO dar un paso al frente como agentes de transformación, narradores para los mercados de capital y operadores que navegan una complejidad significativa. En los mandatos de búsqueda completados en aerolíneas, operadores de helicópteros y otros proveedores de servicios de aviación a nivel global, un tema realmente destacó: la necesidad de que los CFO actúen como catalizadores del cambio, en lugar de simples custodios.

El crecimiento volvió a estar en la agenda en todo el sector en 2025. Vimos resurgir las ambiciones de salida a bolsa, particularmente en leasing y postventa, y varios mandatos de CFO que asumimos estaban explícitamente vinculados a la creación de valor. Esto representó un enfoque muy diferente al de la contención de costes que había observado en años anteriores. También significó buscar perfiles que combinaran experiencia en transformación con capital externo. Se esperaba que los CFO desempeñaran un papel activo en la transformación financiera, además de gestionar el capital, por supuesto.

Los nuevos CFO en el espacio de la aviación tuvieron mucho que hacer en 2025: optimizar la liquidez, racionalizar la deuda y aun así encontrar margen para la inversión. En casi todos los mandatos que gestionamos, la estrategia de capital representó un aspecto central del encargo. La preparación para la OPV, la preparación de fusiones y adquisiciones, la financiación vinculada a ESG y más fueron aspectos clave de nuestras conversaciones con los responsables de contratación y de las descripciones de puesto que vimos. Para los CFO en la actualidad, encontrar nuevas formas de diversificar las fuentes de ingresos es cada vez más importante, siempre que estas se alineen con los objetivos de sostenibilidad.

Un tema recurrente en las conversaciones que he tenido con capital privado y compradores corporativos en 2025 fue cómo ha cambiado significativamente el entorno de transacciones en la aviación. Atrás quedaron los días en que los activos del sector podían empaquetarse y venderse rápidamente con un escrutinio mínimo. Ahora, los compradores exigen un enfoque mucho más riguroso; todos los elementos del negocio deben optimizarse, desde la higiene de los datos hasta la credibilidad ESG y la exposición al riesgo jurisdiccional. Si no es a prueba de balas, no se llevará a cabo la transacción.

El resultado es claro: es un mercado de compradores, pero un mercado de compradores respaldado por una diligencia profunda, una suscripción cautelosa y una fricción regulatoria cada vez mayor. Ya sea por el escrutinio transfronterizo, las revisiones de inversión extranjera directa o las autorizaciones antimonopolio prolongadas, los acuerdos enfrentan más resistencia externa, lo que desplaza aún más la ventaja hacia el lado del comprador.

Las valoraciones no se han desplomado, pero las primas exuberantes de 2021/22 quedaron claramente atrás. En el clima actual, los precios deben reflejar la realidad, y los vendedores necesitan ajustarse al mercado. Para los CFO y consejos que se preparan para cualquier tipo de evento de liquidez, el margen de error se está reduciendo rápidamente.

Como en muchos sectores y funciones, un patrón que hemos visto en cuanto a los CFO en aviación es una escasez de candidatos de mitad de carrera preparados para dar el salto; los pipelines de talento interno no siempre están adecuadamente desarrollados. Cuando las organizaciones, particularmente las empresas de tamaño medio, no tenían sucesores viables, normalmente es necesaria una planificación tanto interna como externa.

Con muchas de las empresas con las que trabajamos en 2025 preparándose para su próxima fase, vimos evolucionar lo que se esperaba de los CFO. La preparación para una salida fue un impulsor particularmente importante; muchos consejos querían líderes financieros que pudieran contar la historia externamente a través de una venta, una salida a bolsa o un evento de capital, y aun así ejecutar internamente. Esto a menudo significó considerar a candidatos de nivel C-1, así como a líderes de FP&A, que tenían experiencia comercial y un sólido conocimiento de datos (aunque en algunos casos sin credibilidad ante inversores ya incorporada). Aquí es donde los consejos más preparados adoptaban una visión de doble vía: mapeo externo combinado con tutoría interna.

Algunos de los movimientos más destacados en liderazgo financiero en la aviación en 2025 incluyeron aJan De Raeymaeker incorporándose a easyJetcomo CFO en enero;Southwest nombrando a Tom Doxeycomo CFO en febrero; yAllegiant promoviendo a BJ Neala un puesto dual de CFO/Presidente. Mientras tanto,Sun Country confirmó a Torque Zubeckcomo CFO y Vicepresidente Senior tras cambios de liderazgo, mientrasContour Airlines nombró a Liam Mackaypara liderar su creciente función financiera. Dentro del grupo IAG, se anunció aJosé Antonio Barrionuevo como próximo CFO del Grupo(efectivo en junio de 2026), junto conGabriel Perdiguero asumiendo el rol de CFO/CTO en British Airways. Joana de Epalza se trasladó a Iberia, mientras tanto, en medio de nuevos nombramientos en Vueling y Aer Lingus. Gil Feldman terminó el año pasado en EL AL con unascenso a CFO, mientrasVeronika Špaňárová se incorporó a WizzAir como CFOen febrero de 2026. Más recientemente aún, Gonçalo Pires, anteriormente de TAP,se incorporó a Air Astana como CFO el 1 de marzo de 2026.

Los movimientos entre fabricantes de equipos originales y arrendadores incluyeron aJay Malave sustituyendo a Brian West en Boeing, y nuevos CFO enBOC AviationyAquila Air Capital. Brendan O'Neill, anteriormente de CDB Aviation, tambiénfue nombrado en AviLeaseen Arabia Saudí en septiembre de 2025. En el espacio de MRO, Lufthansa Technikpromovió a Christian Leifeld, yAAR Corp nombró a Dylan Wolin como CFOtras un breve periodo interino con Sarah Flanagan. El cofundador de AerFin, Steven Ades, fuepromovido a CFOen abril de 2025, por separado, después de que Matthew Clay dejara el cargo.

Los servicios de aviación también vieron una actividad elevada en el puesto de CFO. Swissportnombró a Maria Grigorova como su nueva CFO globalpara respaldar su estrategia de capital en medio de un rendimiento de márgenes récord. La empresa con sede en Singapur SATSincorporó a Timothy Tangdurante un periodo crítico de integración tras la adquisición de WFS. En el sector de helicópteros, CHC Helicopternombró a Neil Gilchristcomo CFO, mientras que Avincis dio la bienvenida a Malachy McEnroe en elpuesto de CFO del Grupopara respaldar la evolución de su liderazgo y la planificación a largo plazo. CAE recibió 2026 con un nombramiento estratégico en simulación y formación,nombrando a Ryan McLeod como CFOcon un mandato claro orientado a fusiones y adquisiciones y a los mercados de capital.

Con un giro hacia un liderazgo financiero estratégicamente ágil en la industria de la aviación en 2025, vimos surgir la planificación de la sucesión, las promociones internas y la credibilidad externa como temas clave. La forma en que esto se manifestó difirió, en términos generales, de una región o mercado a otro. Aunque la importancia de la transformación, el crecimiento y la estrategia comercial son constantes y sin fronteras, otras variaciones como la presión política, los modelos de propiedad y la complejidad regulatoria significaron que lo que dio forma a la estrategia de contratación en un territorio no era necesariamente lo primero en la mente de los consejos en otro.

En Norteamérica, por ejemplo, vimos surgir la credibilidad en los mercados de capital como la petición más constante. La regulación ESG fue otro factor importante en esta región, aunque en menor medida que en Europa, donde vimos mandatos que solicitaban CFO que pudieran interpretar los marcos CSRD en evolución, integrar el ESG en la estrategia de capital y aun así ofrecer eficiencia de costes en medio de márgenes ajustados tras la pandemia. También hubo una mayor incertidumbre post-Brexit en el liderazgo financiero; la divergencia regulatoria y la complejidad estructural hicieron que la fluidez multijurisdiccional fuera imprescindible.

En Oriente Medio, mientras tanto, la escala y la alineación estatal fueron dinámicas centrales, con CFO actuando como arquitectos del crecimiento que supervisaban una reestructuración estratégica significativa y complicada. Esto coincidía con los temas generales en el sector de la aviación de Asia-Pacífico, aunque desde el punto de vista de navegar reorganizaciones heredadas.

El énfasis en la estrategia y el crecimiento parece que continuará para los CFO de aviación este año. Planificación de capital, gobernanza ESG, previsión digital, modelado de escenarios, lo que se necesite: el alcance del puesto solo sigue creciendo. Abarcando operaciones, relaciones con inversores y más, es un momento fascinante para trabajar como líder financiero en este fascinante sector. Cómo equilibrar demandas contrapuestas, desde impulsar las finanzas digitales hasta liderar la política ESG, sin mencionar la gestión de la sucesión, las vías de talento interno y el crecimiento, no es una tarea para pusilánimes, pero es una que recompensará a los profesionales con la visión y la determinación para definir cómo será el CFO de aviación del futuro.

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