La importancia de los socios operativos comerciales en el transporte y la logística

En el capital privado (PE), la experiencia operativa ha sido durante mucho tiempo unfactor clavepara las firmas que buscan maximizar los retornos. Tradicionalmente, esto ha significado emplear a personas con experiencia como CEO o CFO, así como a líderes empresariales generalistas, como socios operativos: profesionales capaces de optimizar procesos, reducir costes e impulsar la transformación. Sin embargo, con mercados cada vez más competitivos, y con la creación de valor cada vez más dependiente del crecimiento de los ingresos, está surgiendo un nuevo tipo de socio operativo: el estratega comercial.

Las responsabilidades en evolución del socio comercial son especialmente pronunciadas en sectores complejos como el transporte y la logística, donde el PE se ha convertido en una fuerza importante detrás de la consolidación, la digitalización y la expansión internacional. Desde brokers de flete de mercado medio hasta operadores globales de cadena de frío, las empresas de este espacio ahora enfrentan desafíos comerciales que requieren algo más que perspicacia operativa. Pero, ¿qué necesitan exactamente de los socios comerciales los fondos centrados en este mercado?

Primero, quise considerar qué suele aportar este nuevo tipo de socio operativo o asesor senior. El número uno es una experiencia significativa en liderazgo comercial; podrían tener trayectorias como directores comerciales o de ingresos, así como jefes de ventas, precios o marketing. La creación de valor hoy en día depende en gran medida de los ingresos, y los fondos que no desarrollan ni ajustan sus modelos operativos corren el riesgo de perder oportunidades clave de crecimiento en toda su cartera.

La necesidad de experiencia comercial ha surgido de la naturaleza cambiante del rol del CCO. Los CCO de hoy ya no se centran únicamente en las ventas; cada vez más, deben supervisar el marketing, las operaciones de ingresos, los precios, la experiencia del cliente e incluso la analítica de datos. Estas disciplinas están consolidadas bajo una única función comercial en muchas organizaciones, y aunque esta estructura ofrece un tremendo potencial dinámico, también conlleva un riesgo significativo. Cuando las operaciones comerciales tienen un rendimiento inferior, pone en riesgo todo el plan de creación de valor, especialmente en sectores con márgenes estrechos y/u objetivos de crecimiento agresivos. Sin embargo, a menudo las firmas de PE carecen de la experiencia comercial interna necesaria para guiar, cuestionar y apoyar a los CCO.

Un líder comercial con quien hablé (que prefiere permanecer en el anonimato) señaló que, al menos en lo que respecta al espacio de la logística, todavía es poco común ver al CCO involucrado en procesos de fusiones y adquisiciones guiados por fondos de PE. 'Todavía se gestiona de forma muy tradicional desde finanzas, legal, operaciones o roles de P&G', dijo. 'El rol del CCO a menudo se ve como una “función de apoyo” a las unidades de producto y operaciones, por lo que no está en la mesa, especialmente en el transporte de mercancías.' Esta persona añadió que el CCO raramente ocupa un puesto en el consejo entre los principales transitarios del mercado, algo que dice mucho por sí solo. 'En un mundo donde la diferenciación en la experiencia del cliente y el servicio al cliente ganará el futuro, creo firmemente que esto tiene que cambiar', concluyó.

De hecho, la experiencia comercial a nivel de fondo puede ayudar a prevenir diagnósticos erróneos cuando el rendimiento cae.Heather Passe, una experimentada líder comercial de empresas Fortune 500 que asesora a organizaciones en estrategia de crecimiento, me dijo que el aumento de fondos de PE que buscan a antiguos CCO responde a 'un punto de dolor común: un crecimiento de ingresos decepcionante de las empresas en cartera'.

Aunque los socios operativos existentes a menudo aportan una profunda experiencia en finanzas u operaciones, normalmente carecen de una perspectiva comercial. Esto deja un vacío en áreas como la estrategia de salida al mercado, el lanzamiento de productos, los precios y la transformación digital. La función comercial se ha vuelto más compleja, requiriendo una comprensión matizada de cómo el producto, las ventas, el marketing y la interacción con el cliente trabajan juntos para impulsar los ingresos. Como resultado, los CCO ahora son vistos como valiosas cajas de resonancia para los CEO y los líderes comerciales dentro de las empresas en cartera.

Sin la orientación y la visión de alguien que ha ocupado el puesto comercial, puede ser difícil determinar si las caídas están relacionadas con el equipo de ventas, un posicionamiento de mercado deficiente, precios desalineados, o cualquier otro número de explicaciones. Sin embargo, el éxito de la inversión a menudo depende de responder a estas preguntas de forma temprana y precisa.

Anteriormente, la creación de valor de PE en transporte y logística dependía de la reducción de costes y la eficiencia de la cadena de suministro: palancas que todavía importan, aunque hay otros diversos factores que también pueden marcar la diferencia hoy en día. Actualmente, los verdaderos agentes de cambio que los estrategas comerciales deben considerar, y que están dentro de su ámbito, incluyen la entrada en nuevos mercados, la optimización de precios, la generación de leads digitales, la efectividad de la fuerza de ventas y la estrategia de canales, entre otros. Sin un socio operativo comercial especializado y dedicado, los fondos de PE a menudo necesitan depender del CCO de la empresa para diagnosticar problemas y encontrar soluciones solo, lo que limita la capacidad de la organización para intervenir a tiempo o cambiar de rumbo.

En el transporte y la logística hoy en día, la creación de valor viene cada vez más a través de canales comerciales. La estrategia de precios está pasando de contratos fijos a modelos dinámicos. La gestión de cuentas clave, el marketing digital y la retención de clientes son fundamentales para el éxito, por lo que esperar que un CCO recién contratado y/o sobrecargado dirija estos pilares solo es arriesgado. Los fondos necesitan mentes comerciales experimentadas para asesorar, cuestionar y construir junto con el equipo directivo: no simplemente para reaccionar cuando el crecimiento se estanca.

Entonces, ¿qué impide a los fondos de PE simplemente incorporar talento comercial? Ahí radica otro problema. Con un rendimiento tan a menudo determinado por una combinación de condiciones de mercado, estructura del equipo, incentivos y las herramientas a su disposición, normalmente es más difícil evaluar comparativamente a los líderes de ventas y marketing que a los de finanzas y operaciones. Tener a alguien a nivel de fondo con experiencia liderando la transformación de la salida al mercado, gestionando una cuenta de resultados y construyendo equipos comerciales puede ser la diferencia entre el éxito y el estancamiento. Estas personas normalmente están mejor posicionadas para evaluar el liderazgo, poner a prueba los planes comerciales y considerar paneles más allá de los KPI superficiales.

Sin embargo, la experiencia comercial no solo aporta valor cuando las cosas van mal: aporta valor a lo largo de todo el ciclo de vida del acuerdo. Desde la diligencia debida previa hasta la planificación de los 100 días y hasta la preparación de la salida, los socios operativos comerciales pueden evaluar el mercado, evaluar la integridad de los precios, comparar el talento y ayudar a los equipos directivos a construir ingresos a escala. Su impacto debería ser menos episódico y más continuo e integrado.

En el pasado, las empresas de logística normalmente crecían a través de una combinación de relaciones sólidas y eficiencia operativa. Sin embargo, ese modelo ya no es suficiente. En el mercado actual, los CCO de transporte y logística necesitan gestionar ventas por contrato y al contado, precios dinámicos, segmentación de clientes, CRM e incluso marketing digital, todo en un sector que, tradicionalmente, ha sido en gran medida offline. Sin embargo, los fondos cada vez menos pueden permitirse deficiencias en cómo abordan estas áreas, ya que las funciones comerciales con bajo rendimiento pueden hacer tropezar a verticales ligeras en activos y que requieren alta especialización para operar, como la cadena de frío, la logística farmacéutica o el comercio electrónico de última milla.

Una complicación adicional es que el crecimiento de los ingresos en la logística ya no está impulsado únicamente por el volumen. Ahora, se espera que las empresas en cartera consigan contratos de mayor margen, diversifiquen su base de clientes, construyan marcas sólidas y monetice los datos operativos. Estas iniciativas requieren un nivel de sofisticación comercial que rara vez se encuentra en los modelos tradicionales de socio operativo, donde la mayoría del talento tiene trayectorias en finanzas, operaciones o gestión general.

Entonces, ¿significa todo esto que las firmas de PE necesitan colocar un socio operativo comercial a tiempo completo en cada operación? No necesariamente: muchos fondos están adoptando ahora modelos flexibles. Estos incluyen asesores senior a tiempo parcial con trayectorias comerciales, CCO interinos desplegados durante fases de transformación, asesores comerciales 'en la sombra' que trabajan junto a los equipos internos, y redes de especialistas listas para un despliegue rápido en desafíos de precios o segmentación. Un enfoque ágil pero centrado permite a las firmas incorporar refuerzos donde y cuando más los necesitan.

Los fondos de mercado medio y de capital de crecimiento han sido particularmente activos a la hora de incorporar asesores comerciales y socios operativos. Firmas comoTA Associates,Bridgepoint,Advent,HgeInflexionhan incorporado a profesionales con experiencia en liderazgo de ingresos, así como experiencia específica del sector en áreas como SaaS, sanidad y logística. Ya sea que estos asesores actúen como miembros del consejo, socios operativos o consultores, aportan un conocimiento práctico sobre la construcción de organizaciones comerciales escalables, basadas en datos y resilientes.

El argumento a favor de la experiencia comercial es claro en un mercado donde cada vez más empresas no alcanzan sus objetivos de ingresos a pesar de sus sólidos productos o excelencia operativa. El alcance y la influencia de los CCO han crecido dramáticamente; es momento de que el apoyo a su alrededor también crezca. La próxima generación de socios operativos no solo busca optimizar costes, sino desbloquear el crecimiento, algo que producirá los mayores retornos.

Siempre me interesa escuchar a fondos de capital privado que buscan maximizar su potencial comercial y operativo en el espacio del transporte y la logística, y también a líderes comerciales interesados en trabajar con fondos. No dude enponerse en contactosi desea saber más.

Un agradecimiento especial a Heather Passe y a nuestro líder comercial anónimo por compartir perspectivas tan valiosas.

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