Comment s'est déroulée 2025-26 pour le recrutement des CFO en aviation, et que réserve cette année ?

2026 est déjà bien avancée, et je travaille sur de nombreux nouveaux projets passionnants qui me réjouissent vraiment. Cependant, alors que la fin de l'exercice fiscal britannique approche, j'ai pensé que ce serait le bon moment pour revenir sur l'activité de recrutement des CFO en 2025 (et début 2026) dans l'un des marchés clés de Venari Partners : l'aviation. J'ai eu le temps d'examiner ce que je considère être les principales tendances de recrutement, et je souhaitais les analyser avec le recul, tout en continuant à anticiper ce que cette année pourrait apporter.

Mais avant tout, il faut noter que 2025 n'a pas été une année de reprise pour les postes de direction dans la finance aéronautique. Nous avons plutôt vu les compagnies aériennes se repositionner et les CFO se retrouver sur le devant de la scène en tant qu'agents de transformation, conteurs auprès des marchés de capitaux, et opérateurs naviguant une complexité considérable. Dans les mandats de recrutement menés auprès de compagnies aériennes, d'opérateurs d'hélicoptères et d'autres prestataires de services aéronautiques à l'échelle mondiale, un thème s'est particulièrement démarqué : la nécessité pour les CFO d'agir comme catalyseurs du changement, plutôt que comme simples gardiens.

La croissance était de nouveau à l'ordre du jour dans tout le secteur en 2025. Nous avons vu ressurgir des ambitions d'IPO — notamment dans le leasing et l'aftermarket — et plusieurs mandats de CFO que nous avons pris en charge étaient explicitement liés à la création de valeur. Cela représentait une approche très différente de la maîtrise des coûts que j'avais observée les années précédentes. Cela impliquait également de rechercher des profils alliant expérience de la transformation et accès aux capitaux externes. Les CFO devaient jouer un rôle actif dans la transformation financière — en plus, bien sûr, de la gestion du capital.

Les nouveaux CFO du secteur aéronautique avaient fort à faire en 2025 : optimiser la liquidité, rationaliser la dette, et malgré tout dégager de la marge pour l'investissement. Dans la quasi-totalité des mandats que nous avons traités, la stratégie de capital représentait un aspect central de la mission. La préparation à l'IPO, la préparation aux fusions-acquisitions, le financement lié à l'ESG et bien d'autres éléments ont été des sujets clés de nos échanges avec les responsables du recrutement et dans les descriptions de poste que nous avons observées. Pour les CFO aujourd'hui, trouver de nouvelles façons de diversifier les sources de revenus devient de plus en plus important — à condition, toutefois, que cela s'aligne avec les objectifs de durabilité.

L'un des thèmes récurrents des conversations que j'ai eues avec des acteurs du capital-investissement et des acheteurs corporate en 2025 a été la transformation significative de l'environnement des transactions dans l'aviation. L'époque où les actifs du secteur pouvaient être rapidement packagés et revendus avec un contrôle minimal est révolue. Désormais, les acheteurs exigent une approche bien plus rigoureuse ; chaque élément de l'entreprise doit être optimisé, de la fiabilité des données à la crédibilité ESG jusqu'à l'exposition au risque juridictionnel. Si ce n'est pas à toute épreuve, la transaction n'aura pas lieu.

Le constat est clair : c'est un marché favorable aux acheteurs, mais un marché appuyé par une diligence approfondie, une souscription prudente et une friction réglementaire croissante. Qu'il s'agisse du contrôle transfrontalier, des examens d'investissement direct étranger ou de l'allongement des délais d'approbation antitrust, les transactions rencontrent davantage de résistance externe — ce qui déplace encore davantage le rapport de force vers le côté acheteur.

Les valorisations ne se sont pas effondrées, mais les primes exubérantes de 2021/22 sont bel et bien derrière nous. Dans le climat actuel, les prix doivent refléter la réalité, et les vendeurs doivent s'aligner sur le marché. Pour les CFO et les conseils d'administration qui se préparent à un événement de liquidité, la marge d'erreur se réduit rapidement.

Comme dans de nombreux secteurs et fonctions, l'une des tendances observées concernant les CFO dans l'aviation est une pénurie de candidats en milieu de carrière prêts à évoluer ; les viviers de talents internes ne sont pas toujours suffisamment développés. Lorsque les organisations — en particulier les entreprises de taille moyenne — ne disposaient pas de successeurs viables, une planification à la fois interne et externe s'est généralement révélée nécessaire.

Alors que de nombreuses entreprises avec lesquelles nous avons travaillé en 2025 se préparaient pour leur prochaine phase, nous avons observé une évolution des attentes envers les CFO. La préparation à une sortie était un moteur particulièrement important ; de nombreux conseils d'administration souhaitaient des dirigeants financiers capables de raconter l'histoire de l'entreprise en externe lors d'une vente, d'une cotation ou d'une opération de capital — tout en assurant l'exécution en interne. Cela impliquait souvent d'envisager des candidats au niveau C-1, ainsi que des responsables FP&A, disposant d'une expérience commerciale et d'une solide maîtrise des données (bien que, dans certains cas, sans crédibilité déjà établie auprès des investisseurs). C'est là que les conseils les mieux préparés adoptaient une approche à deux volets : cartographie externe combinée à un mentorat interne.

Parmi les mouvements les plus marquants à la direction financière dans l'aviation en 2025, on peut citerJan De Raeymaeker rejoignant easyJetau poste de CFO en janvier ;Southwest nommant Tom Doxeyau poste de CFO en février ; etAllegiant promouvant BJ Nealà un double rôle de CFO/Président. Par ailleurs,Sun Country a confirmé Torque Zubeckau poste de CFO et Vice-Président Senior suite à des changements de direction, tandis queContour Airlines a nommé Liam Mackayà la tête de sa fonction finance en plein développement. Au sein du groupe IAG,José Antonio Barrionuevo a été annoncécomme futur CFO du Groupe (effectif à partir de juin 2026), aux côtés deGabriel Perdiguero prenant le rôle de CFO/CTO chez British Airways. Joana de Epalza a rejoint Iberia, par ailleurs, dans un contexte de nouvelles nominations chez Vueling et Aer Lingus. Gil Feldman a terminé l'année dernière chez EL AL avec unepromotion au poste de CFO, tandis queVeronika Špaňárová a rejoint WizzAir en tant que CFOen février 2026. Plus récemment encore, Gonçalo Pires, anciennement chez TAP,a rejoint Air Astana en tant que CFO le 1er mars 2026.

Côté OEM et loueurs, on note queJay Malave a remplacé Brian West chez Boeing, ainsi que de nouveaux CFO chezBOC AviationetAquila Air Capital. Brendan O'Neill, anciennement de CDB Aviation, a également éténommé chez AviLeaseen Arabie saoudite en septembre 2025. Dans le secteur de la MRO, Lufthansa Techinka promu Christian Leifeld, etAAR Corp a nommé Dylan Wolin au poste de CFOaprès une brève période intérimaire assurée par Sarah Flanagan. Le cofondateur d'AerFin, Steven Ades, a par ailleurs étépromu au poste de CFOen avril 2025, après le départ de Matthew Clay.

Les services aéronautiques ont également connu une forte activité au niveau des CFO. Swissporta nommé Maria Grigorova au poste de CFO mondialepour accompagner sa stratégie de capital dans un contexte de marges record. La société singapourienne SATSa fait appel à Timothy Tangdurant une période d'intégration critique post-acquisition de WFS. Dans le secteur des hélicoptères, CHC Helicoptera nommé Neil Gilchristau poste de CFO, tandis qu'Avincis a accueilli Malachy McEnroe au poste deCFO du Groupepour accompagner l'évolution de sa direction et sa planification à long terme. CAE a démarré 2026 avec une nomination stratégique dans la simulation et la formation,en nommant Ryan McLeod au poste de CFOavec un mandat clairement orienté vers les fusions-acquisitions et les marchés de capitaux.

Avec un virage vers une direction financière stratégiquement agile dans le secteur aéronautique en 2025, la planification de la succession, les promotions internes et la crédibilité externe se sont imposées comme des thèmes clés. La façon dont cela s'est manifesté a différé, globalement, d'une région ou d'un marché à l'autre. Si l'importance de la transformation, de la croissance et de la stratégie commerciale reste constante et sans frontières, d'autres variations — comme la pression politique, les modèles de propriété et la complexité réglementaire — ont fait que ce qui façonnait la stratégie de recrutement dans un territoire n'était pas nécessairement une priorité pour les conseils d'administration d'un autre.

En Amérique du Nord, par exemple, la crédibilité auprès des marchés de capitaux s'est imposée comme la demande la plus constante. La réglementation ESG a également été un facteur important dans cette région — bien que dans une moindre mesure qu'en Europe, où l'on a observé des mandats exigeant des CFO capables d'interpréter les cadres CSRD en constante évolution, d'intégrer l'ESG dans la stratégie de capital, tout en assurant une efficacité des coûts dans un contexte de marges resserrées post-pandémie. On a également constaté une incertitude post-Brexit accrue dans la direction financière ; la divergence réglementaire et la complexité structurelle ont rendu la maîtrise multi-juridictionnelle indispensable.

Au Moyen-Orient, quant à lui, l'échelle et l'alignement avec l'État ont été des dynamiques centrales, les CFO agissant comme architectes de la croissance supervisant une restructuration stratégique importante et complexe. Cela faisait écho aux thèmes généraux observés dans le secteur aéronautique d'Asie-Pacifique, bien que sous l'angle de la gestion de réorganisations héritées.

L'accent mis sur la stratégie et la croissance semble devoir se poursuivre pour les CFO de l'aviation cette année. Planification du capital, gouvernance ESG, prévisions numériques, modélisation de scénarios — la liste est longue : le périmètre du poste ne cesse de s'élargir. Englobant les opérations, les relations investisseurs et bien plus encore, c'est une période fascinante pour exercer en tant que dirigeant financier dans ce secteur passionnant. Savoir équilibrer des exigences concurrentes — du renforcement de la finance numérique à la conduite de la politique ESG, sans oublier la gestion de la succession, des parcours de talents internes et de la croissance — n'est pas une tâche pour les âmes sensibles, mais elle récompensera les professionnels dotés de la vision et de la détermination nécessaires pour définir ce à quoi ressemblera le CFO de l'aviation de demain.

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