Balance de 2025: Transporte y Logística

Ahora, al cerrar 2025, nos parece evidente que el sector del transporte y la logística ha entrado en una fase definida por el reajuste, la resiliencia y las oportunidades concretas. Tras varios años de trastornos y volatilidad, este año se ha recuperado una mayor estabilidad, lo que ha permitido a las organizaciones actuar con decisión en lugar de reaccionar. A medida que las condiciones del mercado se estabilizaron a lo largo del año, tras un inicio complicado, observamos menos oscilaciones en la capacidad, mientras que la presión sobre las tarifas se relajó y los horizontes de planificación se ampliaron. Las empresas que habían invertido en optimizar sus redes, en la visibilidad de la cadena de suministro de extremo a extremo y en estrategias de nearshoring salieron reforzadas, sobre todo en la logística por contrato y en las redes con temperatura controlada, donde la fiabilidad del servicio sigue siendo fundamental.

Otros ejemplos de organizaciones que afrontaron el reto en 2025 incluyen la creciente adopción de la telemática, el mantenimiento predictivo y las plataformas de vehículos conectados entre los operadores de flotas. Las empresas que integran con éxito estas tecnologías en sus operaciones diarias pueden lograr mejoras medibles en seguridad, aprovechamiento de activos y eficiencia de costes: aspectos también importantes para las tecnologías autónomas y semiautónomas, que hemos visto progresar de forma constante.

Por supuesto, 2025 ha estado marcado por la incertidumbre geopolítica, que tiene siempre repercusiones significativas en el transporte y la logística. El comercio entre China y Estados Unidos se ralentizó considerablemente tras el regreso de Donald Trump a la Casa Blanca y sus aranceles del «Liberation Day». Vimos cómo las tarifas del transporte marítimo se disparaban, aunque la resiliencia del comercio electrónico hizo que el transporte aéreo de carga se mantuviera sólido.

Lo que ocurre en la escena global tiene, por supuesto, un impacto en la contratación. El entorno actual ha dado lugar a menos mandatos, pero más estratégicos. Las organizaciones quieren líderes que hayan vivido ciclos similares y que sepan trabajar en soluciones que abarquen la transformación y aplicar métricas transfronterizas e intermodales para alcanzar sus objetivos.

En conjunto, 2025 ha sido un año sólido para nuestra área, con un crecimiento continuo en logística y soluciones de movilidad. La fuerte demanda en la cadena de frío y en las operaciones con temperatura controlada refleja la necesidad del mercado de liderazgo y ejecución en entornos complejos. Los viajes frecuentes a Estados Unidos nos han ayudado a reforzar nuestra presencia en Norteamérica, incluidos centros logísticos clave como Miami. Estos viajes nos han permitido profundizar en las relaciones con operadores, inversores y equipos directivos de la cadena de frío y de las redes del sector de perecederos, ya que ofrecemos una visión y una experiencia transatlánticas únicas sobre las tendencias del mercado.

La participación en el sector y el liderazgo intelectual han sido una prioridad para nosotros este año. Un ejemplo fue la intervención de Gov como profesor invitado dentro del programa Transportation and Logistics de la DePaul University, que le permitió compartir ideas con la próxima generación de líderes del sector y escuchar sus planteamientos. También nos aseguramos de mantener nuestra fuerte presencia en los principales eventos internacionales, como Transport Logistic y Air Cargo Europe en Múnich, donde los debates sobre digitalización, sostenibilidad y disciplina de capacidad reforzaron muchos de los temas que observamos a lo largo del año.

Como mencionamos anteriormente, en lo que respecta al talento, 2025 se definió por una contratación de precisión más que de escala. Las organizaciones priorizaron la solidez del liderazgo a nivel de director y de SVP. Con frecuencia observamos una preferencia por búsquedas selectivas dirigidas a candidatos de alta cualificación, a menudo pasivos, en lugar de procesos de contratación más amplios. A nivel de consejo, crece el interés por consejeros no ejecutivos (NED) que combinen fluidez tecnológica con capacidad para operar en entornos complejos. Impulsar tanto la transformación cultural como la operativa es también un factor clave para los nombramientos de consejeros no ejecutivos en el sector en la actualidad.

En otros ámbitos, hemos visto la continuidad de los ajustes silenciosos pero deliberados en la C-suite, a medida que las empresas alineaban la capacidad de liderazgo con estrategias más digitales y basadas en datos. Como dato alentador, los líderes de alto rendimiento mostraron una mayor apertura a nuevas oportunidades este año, sobre todo cuando el mandato estratégico estaba claro y la misión resultaba convincente.

Sin embargo, persisten obstáculos en los niveles directivos. Por ejemplo, los márgenes bajos y la presión sostenida sobre los costes están redefiniendo las exigencias que se plantean a los líderes del transporte y la logística, y lo que se espera de ellos. En el panorama actual, parece haber menos tolerancia hacia las estructuras con exceso de costes indirectos, las decisiones basadas en el consenso y los líderes que carecen de un sentido comercial sólido. Según lo que vemos en el mercado, tomar decisiones difíciles a tiempo y equilibrar la disciplina de costes con la retención de clientes, así como impulsar la productividad sin desestabilizar la cultura, son hitos cada vez más importantes que deben alcanzar los líderes del sector.

También hemos oído a varios altos directivos comentar en privado que sus equipos de dirección corrían el riesgo de sufrir agotamiento. La transformación continua, la incertidumbre prolongada y la escasa profundidad de los relevos internos (véase nuestra siguiente sección) contribuyen a un fenómeno en el que retener a los directivos clave es tan importante como atraerlos. Sin embargo, relativamente pocas organizaciones abordan este problema a nivel estructural, lo que también alimenta preocupaciones y patrones más amplios en torno a la planificación de la sucesión.

Este tema lleva tiempo siendo muy debatido en el transporte y la logística, y 2025 no ha sido una excepción. A partir de las numerosas conversaciones que mantuvimos a lo largo del año, quedó claro que la planificación de la sucesión ya no se considera un riesgo futuro, sino un problema operativo actual. El sector sigue dependiendo en gran medida de un pequeño número de líderes con mucha trayectoria, con pocas opciones adecuadas en los niveles C-1 o -2 para puestos críticos. Queda por ver si los planes que existen sobre el papel pueden llevarse a la práctica de forma efectiva para quienes esperan tomar el relevo.

La próxima generación deberá dar un paso al frente y asumir con firmeza la responsabilidad sobre los márgenes de la cuenta de resultados (P&L), el liderazgo transversal y una gestión clara de la incertidumbre, la transformación y el escrutinio de los inversores. Ser un operador funcional competente no significa necesariamente que los candidatos puedan o deban ser ascendidos, sobre todo en entornos con márgenes limitados y disciplina de capital.

Nuestra perspectiva para el próximo año sigue siendo optimista. El sector se ha adaptado, y las organizaciones que sigan invirtiendo en liderazgo, infraestructuras y tecnología transformadoras definirán el próximo capítulo. ¡Por otro año en este fascinante sector!