La importancia de los socios operativos comerciales en el transporte y la logística

En el Private Equity (PE), la experiencia operativa lleva mucho tiempo siendo un factor clave para las gestoras que buscan maximizar los rendimientos. Tradicionalmente, esto ha significado contar como socios operativos con personas con experiencia como CEO o CFO, así como con directivos de perfil generalista; profesionales capaces de optimizar procesos, reducir costes e impulsar la transformación. Sin embargo, a medida que los mercados se vuelven más competitivos y la creación de valor depende cada vez más del crecimiento de los ingresos, surge un nuevo tipo de socio operativo: el estratega comercial.

Las responsabilidades cambiantes del socio comercial son especialmente pronunciadas en sectores complejos como el transporte y la logística, donde el PE se ha convertido en una fuerza motriz de la consolidación, la digitalización y la expansión internacional. Desde los intermediarios de carga de mediano tamaño hasta los operadores globales de cadena de frío, las empresas del sector se enfrentan ahora a retos comerciales que exigen algo más que capacidad operativa. Pero ¿qué necesitan exactamente de los socios comerciales los fondos centrados en este mercado?

En primer lugar, quiero analizar lo que suele aportar esta nueva generación de socios operativos o asesores sénior. El primer elemento es una amplia experiencia de liderazgo comercial; pueden haber ocupado puestos de director comercial (CCO) o director de ingresos (CRO), así como de responsables de ventas, precios o marketing. Hoy en día, la creación de valor depende en gran medida de los ingresos, y los fondos que no desarrollen y actualicen sus modelos operativos corren el riesgo de perder oportunidades clave de crecimiento en su cartera.

La necesidad de experiencia comercial surge de la evolución del papel del CCO. Hoy en día, los CCO ya no se centran únicamente en las ventas; cada vez deben supervisar el marketing, las operaciones de ingresos, los precios, la experiencia del cliente e incluso la analítica de datos. En muchas organizaciones, estas disciplinas se agrupan bajo una única función comercial; y, aunque esta estructura ofrece un enorme potencial dinámico, también conlleva un riesgo considerable. Cuando las operaciones comerciales no alcanzan los resultados previstos, se pone en peligro todo el plan de creación de valor, especialmente en sectores con márgenes ajustados o con objetivos de crecimiento muy ambiciosos. Aun así, con frecuencia los fondos de PE carecen de la experiencia comercial interna necesaria para orientar, cuestionar y apoyar a los CCO.

Un directivo comercial con el que hablé (que prefiere permanecer en el anonimato) señaló que, al menos en el ámbito de la logística, todavía es poco habitual ver al CCO participando en procesos de fusiones y adquisiciones dirigidos por fondos de PE. «Tradicionalmente, sigue estando en manos de los puestos de finanzas, legal, operaciones o P&L», afirmó. «La función del CCO suele verse como una “función de apoyo” a las unidades de producto y de operaciones, por lo que no tiene voz en la mesa, especialmente en el freight forwarding». Este profesional añadió que el CCO rara vez ocupa un puesto en el consejo entre los principales freight forwarders del mercado, algo que dice mucho por sí mismo. «En un mundo en el que la diferenciación en la CX y en el servicio al cliente va a decidir el futuro, estoy firmemente convencido de que esto debe cambiar», concluyó.

De hecho, la experiencia comercial a nivel de fondo puede ayudar a evitar diagnósticos erróneos cuando el rendimiento se resiente. Heather Passe, una experimentada directiva comercial con trayectoria en empresas de la lista Fortune 500 que asesora a organizaciones en materia de estrategia de crecimiento, me explicó que el auge de los fondos de PE que buscan antiguos CCO responde a «un problema habitual: el crecimiento de ingresos por debajo de lo esperado en las compañías de la cartera».

Aunque los socios operativos actuales suelen aportar una gran experiencia en finanzas u operaciones, normalmente carecen de una perspectiva comercial. Esto deja un vacío en áreas como la estrategia de salida al mercado, el lanzamiento de productos, los precios y la transformación digital. La función comercial se ha vuelto más compleja y requiere una comprensión detallada de cómo interactúan producto, ventas, marketing y relación con el cliente para generar ingresos. Como resultado, ahora se considera que los CCO son valiosos interlocutores de confianza de los CEO y de los responsables comerciales dentro de las compañías de la cartera.

Sin la orientación y la visión global de alguien que haya ocupado un puesto comercial, puede resultar difícil determinar si las caídas de rendimiento se deben al equipo de ventas, a un posicionamiento de mercado deficiente, a una política de precios desalineada o a cualquiera de las otras múltiples explicaciones posibles. Aun así, el éxito de una inversión depende con frecuencia de responder a estas preguntas de forma temprana y precisa.

Anteriormente, la creación de valor en el PE dentro del transporte y la logística se basaba en la reducción de costes y en la eficiencia de la cadena de suministro: palancas que siguen siendo importantes, aunque hoy existen otros factores que también pueden marcar la diferencia. Actualmente, los verdaderos motores de cambio que deben considerar los estrategas comerciales, y que entran dentro de su ámbito de responsabilidad, incluyen la entrada en nuevos mercados, la optimización de precios, la generación digital de leads, la eficacia de la fuerza de ventas y la estrategia de canales, por citar algunos. Sin un socio operativo comercial dedicado y especializado, los fondos de PE a menudo deben confiar únicamente en el CCO de la empresa para diagnosticar problemas y encontrar soluciones, lo que limita la capacidad de la organización para intervenir a tiempo o cambiar de rumbo.

En el transporte y la logística actuales, la creación de valor procede cada vez más de los canales comerciales. La estrategia de precios está pasando de los contratos fijos a modelos dinámicos. La gestión de cuentas clave, el marketing digital y la retención de clientes son fundamentales para el éxito; por eso, esperar que un CCO de nueva incorporación o sobrecargado de trabajo dirija estos pilares en solitario es arriesgado. Los fondos necesitan mentes comerciales experimentadas que orienten, cuestionen y avancen junto al equipo directivo, y no simplemente que reaccionen cuando el crecimiento se estanca.

Entonces, ¿qué impide a los fondos de PE simplemente incorporar talento comercial? Aquí aparece otro problema. Como el rendimiento depende a menudo de una combinación de condiciones de mercado, estructura de los equipos, incentivos y herramientas disponibles, suele ser más difícil evaluar a los directivos de ventas y marketing que a los de finanzas y operaciones. Contar con alguien a nivel de fondo que haya liderado la transformación de la salida al mercado, que haya gestionado una cuenta de resultados (P&L) y que haya construido equipos comerciales puede marcar la diferencia entre el éxito y el estancamiento. Estas personas suelen estar mejor posicionadas para evaluar el liderazgo, poner a prueba los planes comerciales y analizar cuadros de mando que vayan más allá de los KPI superficiales.

Sin embargo, la experiencia comercial no solo aporta valor cuando las cosas salen mal: aporta valor durante todo el ciclo de la operación. Desde la due diligence previa hasta la planificación de los primeros 100 días y la preparación de la salida, los socios operativos comerciales pueden evaluar el mercado, analizar la solidez de los precios, valorar el talento y ayudar a los equipos directivos a generar ingresos a gran escala. Su impacto debería ser menos puntual y más continuo e integrado.

En el pasado, las empresas de logística solían crecer gracias a una combinación de relaciones sólidas y eficiencia operativa. Ese modelo, sin embargo, ya no es suficiente. En el mercado actual, los CCO del transporte y la logística deben gestionar las ventas por contrato y spot, los precios dinámicos, la segmentación de clientes, el CRM e incluso el marketing digital, en un sector que tradicionalmente ha estado en gran medida offline. Aun así, los fondos pueden permitirse cada vez menos carencias en la forma de abordar estas áreas, ya que unas funciones comerciales poco eficaces pueden lastrar a segmentos con pocos activos físicos y alta especialización, como la cadena de frío, la logística farmacéutica o el e-commerce de última milla.

Otra complicación es que el crecimiento de los ingresos en la logística ya no depende únicamente del volumen. Ahora se espera que las compañías de la cartera consigan contratos de mayor margen, diversifiquen su base de clientes, construyan marcas sólidas y moneticen los datos operativos. Estas iniciativas exigen un nivel de sofisticación comercial que rara vez se encuentra en los modelos tradicionales de socios operativos, donde la mayor parte del talento procede de finanzas, operaciones o dirección general.

Entonces, ¿significa todo esto que las gestoras de PE deben incorporar a un socio operativo comercial a tiempo completo en cada operación? No necesariamente: muchos fondos están adoptando modelos flexibles. Entre ellos se encuentran los asesores sénior a tiempo parcial con perfil comercial, los CCO interinos desplegados durante las fases de transformación, los asesores comerciales «en la sombra» que trabajan junto a los equipos internos y las redes especializadas listas para un despliegue rápido ante retos de precios o segmentación. Un enfoque ágil pero centrado permite a las firmas incorporar refuerzos donde y cuando más los necesitan.

Los fondos de mid-market y de growth equity han sido especialmente activos al incorporar asesores comerciales y socios operativos. Firmas como TA Associates, Bridgepoint, Advent, Hg e Inflexion han incorporado a profesionales con experiencia en la dirección del área de ingresos, así como con conocimientos específicos de sectores como el SaaS, la salud y la logística. Ya actúen estos asesores como consejeros, socios operativos o consultores, aportan un conocimiento práctico de cómo construir organizaciones comerciales escalables, basadas en datos y resilientes.

La necesidad de experiencia comercial es clara en un mercado en el que cada vez más empresas no alcanzan sus objetivos de ingresos a pesar de tener productos sólidos o excelencia operativa. El alcance y la influencia de los CCO han crecido notablemente; ha llegado el momento de que también crezca el respaldo que los rodea. La próxima generación de socios operativos no solo busca optimizar costes, sino desbloquear el crecimiento, que es lo que generará los mayores rendimientos.

Siempre estoy interesado en conocer a gestoras de Private Equity que quieran maximizar su potencial comercial y operativo en el ámbito del transporte y la logística, así como a líderes comerciales interesados en trabajar con fondos. No dude en ponerse en contacto con nosotros si desea saber más.

Nuestro agradecimiento especial a Heather Passe y a nuestro directivo comercial anónimo por compartir unas ideas tan valiosas.