Bilan 2025 : Transport et Logistique

Alors que 2025 touche à sa fin, il nous apparaît clairement que le secteur du transport et de la logistique est entré dans une phase marquée par le recalibrage, la résilience et des opportunités ciblées. Après plusieurs années de perturbations et de volatilité, cette année a marqué un retour à une plus grande stabilité, permettant aux organisations d’agir avec détermination plutôt que de réagir dans l’urgence. Alors que les conditions de marché se sont stabilisées au fil de l’année après un début difficile, nous avons constaté moins de variations de capacité, à mesure que la pression sur les tarifs diminuait et que les horizons de planification s’allongeaient. Les entreprises qui avaient investi dans l’optimisation de leur réseau, la visibilité de la chaîne d’approvisionnement de bout en bout et les stratégies de nearshoring sont ressorties en meilleure position, notamment dans la logistique contractuelle et les réseaux à température dirigée, où la fiabilité du service reste primordiale.

Parmi les exemples d’organisations ayant pris le taureau par les cornes en 2025 figure l’adoption croissante de la télématique, de la maintenance prédictive et des plateformes de véhicules connectés chez les exploitants de flottes. Les entreprises qui intègrent avec succès ces technologies à leurs opérations quotidiennes peuvent générer des améliorations mesurables en matière de sécurité, d’utilisation des actifs et de maîtrise des coûts : des éléments également importants pour les technologies autonomes et semi-autonomes, dont les progrès ont été constants.

Bien entendu, 2025 a été marquée par une incertitude géopolitique, qui a toujours des répercussions importantes sur le transport et la logistique. Les échanges entre la Chine et les États-Unis ont fortement ralenti à la suite du retour de Donald Trump à la Maison-Blanche et de ses droits de douane « Liberation Day ». Nous avons constaté une forte hausse des tarifs du fret maritime, même si la résilience du secteur e-commerce a permis au fret aérien de rester robuste.

Ce qui se passe sur la scène mondiale a bien sûr un impact sur le recrutement. L’environnement actuel donne lieu à moins de mandats, mais plus stratégiques. Les organisations recherchent des dirigeants ayant déjà vu les cycles se dérouler, capables de travailler sur des solutions de transformation et d’employer des indicateurs transfrontaliers et multimodaux pour atteindre leurs objectifs.

Dans l’ensemble, 2025 a été une année solide pour notre pôle, avec une croissance continue dans la logistique et les solutions de mobilité. La forte dynamique dans la chaîne du froid et les opérations à température dirigée reflète la demande du marché en matière de leadership et d’exécution dans des environnements complexes. Nos déplacements réguliers aux États-Unis nous ont aidés à renforcer notre présence en Amérique du Nord, notamment dans des hubs logistiques clés tels que Miami. Ces voyages nous ont permis d’approfondir nos relations avec des opérateurs, des investisseurs et des équipes de direction dans les domaines de la chaîne du froid et des réseaux de produits périssables, car nous offrons une expertise et une vision transatlantiques uniques des tendances du marché.

L’engagement dans l’écosystème sectoriel et le leadership d’opinion ont été une priorité pour nous cette année. L’intervention de Gov en tant que conférencier invité dans le cadre du cursus Transportation and Logistics de la DePaul University en est un exemple : elle lui a permis de partager ses analyses avec la prochaine génération de leaders du secteur et de recueillir leurs points de vue. Nous avons également veillé à maintenir notre forte présence sur les grands événements internationaux, notamment Transport Logistic et Air Cargo Europe à Munich, où les échanges autour de la digitalisation, de la durabilité et de la discipline de capacité ont renforcé nombre des thèmes que nous avions observés tout au long de l’année.

Comme nous l’avons mentionné plus haut, du point de vue du recrutement, 2025 a été marquée par une logique de précision plutôt que d’ampleur. Les organisations ont privilégié la profondeur du leadership aux niveaux directeur et vice-président senior. Nous avons fréquemment observé une préférence pour des recherches ciblées visant des candidats de haut niveau, souvent passifs, plutôt que pour des campagnes de recrutement plus larges. Au niveau du conseil d’administration, la demande d’administrateurs non exécutifs (NED) disposant à la fois d’une maîtrise technologique et d’une aptitude à évoluer dans des environnements complexes ne cesse de croître. La conduite de transformations culturelles et opérationnelles est également essentielle pour les nominations d’administrateurs non exécutifs dans le secteur actuellement.

Par ailleurs, nous avons constaté la poursuite de remaniements discrets mais délibérés au sein du C-suite, à mesure que les entreprises alignent leurs capacités de direction sur des stratégies plus digitales et davantage fondées sur les données. Fait encourageant, les dirigeants les plus performants ont fait preuve d’une plus grande ouverture aux nouvelles opportunités cette année, en particulier lorsque le mandat stratégique était clair et la mission stimulante.

Toutefois, des obstacles persistent aux échelons supérieurs. Par exemple, les marges faibles et la pression persistante sur les coûts redéfinissent les exigences imposées aux dirigeants du transport et de la logistique, et celles qu’on attend d’eux. Dans le contexte actuel, il semble y avoir moins de tolérance pour les structures trop lourdes en frais généraux, les décisions fondées sur le consensus et les dirigeants dépourvus d’un sens commercial marqué. D’après ce que nous observons sur le marché, prendre tôt des décisions difficiles, concilier discipline budgétaire et fidélisation des clients, et accroître la productivité sans déstabiliser la culture sont des critères de plus en plus importants que les dirigeants du secteur doivent remplir.

Plusieurs dirigeants seniors nous ont également confié en privé que leurs équipes de direction étaient exposées à un risque de burn-out. La transformation continue, l’incertitude prolongée et le manque de relève en interne (voir notre section suivante) contribuent à un phénomène dans lequel la fidélisation des dirigeants clés devient aussi importante que leur recrutement. Toutefois, relativement peu d’organisations s’attaquent à ce problème au niveau structurel, ce qui alimente également des préoccupations et des tendances plus larges en matière de planification de la succession.

Il s’agit d’un sujet brûlant dans le transport et la logistique depuis un certain temps, et 2025 n’a pas fait exception. Au fil des nombreux échanges que nous avons eus au cours de l’année, il est apparu clairement que la planification de la succession n’est plus perçue comme un risque futur, mais comme un enjeu opérationnel actuel. Le secteur continue de dépendre fortement d’un petit nombre de dirigeants de longue date, avec peu d’options adaptées pour les postes critiques aux niveaux C-1 ou -2. Reste à savoir si les plans existant sur le papier pourront réellement se concrétiser pour ceux qui attendent de prendre les rênes.

La nouvelle génération devra se montrer à la hauteur et démontrer une forte maîtrise des marges P&L, un leadership transversal et une gestion claire de l’incertitude, de la transformation et du contrôle exercé par les investisseurs. Être un opérationnel fonctionnel compétent ne signifie pas nécessairement que les candidats peuvent ou doivent être promus, en particulier dans des environnements soumis à des contraintes de marge et à une discipline de capital.

Nos perspectives pour l’année prochaine restent optimistes. Le secteur s’est adapté, et les organisations qui continuent d’investir dans un leadership, des infrastructures et des technologies transformateurs définiront le prochain chapitre. À une nouvelle année dans cet univers fascinant !