L’importance des operating partners commerciaux dans le transport et la logistique

Dans le private equity (PE), l’expertise opérationnelle est depuis longtemps un facteur clé pour les fonds qui cherchent à maximiser leurs rendements. Traditionnellement, cela signifiait recruter, en tant qu’operating partners, des profils ayant occupé des fonctions de CEO ou de CFO, ainsi que des dirigeants généralistes : des professionnels capables d’optimiser les processus, de réduire les coûts et de conduire des transformations. Cependant, à mesure que les marchés deviennent plus concurrentiels et que la création de valeur dépend davantage de la croissance du chiffre d’affaires, un nouveau type d’operating partner émerge : le stratège commercial.

Les responsabilités du partenaire commercial évoluent tout particulièrement dans des secteurs complexes comme le transport et la logistique, où le private equity est devenu une force motrice de la consolidation, de la digitalisation et de l’expansion internationale. Des courtiers de fret du mid-market aux opérateurs mondiaux de la chaîne du froid, les entreprises de ce secteur font aujourd’hui face à des défis commerciaux qui exigent bien plus qu’un sens opérationnel. Mais de quoi les fonds investis sur ce marché ont-ils réellement besoin de la part de leurs partenaires commerciaux ?

Je souhaitais d’abord examiner le profil de ce nouveau type d’operating partner ou de senior advisor. Premier point : il s’agit généralement de personnes disposant d’une solide expérience de direction commerciale ; elles peuvent avoir occupé des postes de directeur commercial ou de directeur du chiffre d’affaires, ainsi que de responsable des ventes, de la tarification ou du marketing. Aujourd’hui, la création de valeur repose largement sur le chiffre d’affaires, et les fonds qui ne développent pas leurs modèles opérationnels et ne les font pas évoluer risquent de passer à côté d’opportunités de croissance clés au sein de leur portefeuille.

Le besoin d’expertise commerciale découle de l’évolution du rôle du CCO. Aujourd’hui, les CCO ne se concentrent plus uniquement sur les ventes ; ils doivent de plus en plus superviser le marketing, le pilotage des revenus (revenue operations), la tarification, l’expérience client et même l’analyse de données. Dans de nombreuses organisations, ces disciplines sont regroupées au sein d’une fonction commerciale unique. Si cette structure offre un fort potentiel de dynamisme, elle comporte aussi des risques importants : lorsque les opérations commerciales sous-performent, c’est l’ensemble du plan de création de valeur qui est mis en péril, en particulier dans les secteurs à faibles marges et/ou aux objectifs de croissance ambitieux. Pourtant, les fonds de private equity manquent souvent de l’expertise commerciale interne nécessaire pour guider, challenger et accompagner les CCO.

Un dirigeant commercial avec lequel je me suis entretenu (et qui souhaite rester anonyme) a indiqué qu’au moins dans le secteur de la logistique, il est encore rare de voir le CCO associé aux processus de M&A pilotés par les fonds de private equity. « Cela reste très traditionnellement piloté par les fonctions finance, juridique et opérations, ou par des responsables P&L », m’a-t-il expliqué. « Le rôle du CCO est souvent perçu comme une “fonction support” pour les unités produit et opérations, et il n’est donc pas à la table des décisions, en particulier dans le transit de fret. » Il a ajouté que le CCO siège rarement au conseil d’administration des principaux transitaires du marché, ce qui en dit long. « Dans un monde où la différenciation par l’expérience client et le service déterminera l’avenir, je suis convaincu que cela doit changer », a-t-il conclu.

En effet, l’expertise commerciale au niveau du fonds peut aider à éviter les erreurs de diagnostic lorsque les performances fléchissent. Heather Passe, dirigeante commerciale expérimentée au sein d’une entreprise du Fortune 500, qui conseille des organisations sur leur stratégie de croissance, m’a expliqué que la montée en puissance des fonds qui recherchent d’anciens CCO répond à « un point de friction récurrent : une croissance du chiffre d’affaires décevante dans les sociétés du portefeuille ».

Si les operating partners en place apportent souvent une solide expertise en finance ou en opérations, ils manquent généralement d’un regard commercial. Il en résulte un vide dans des domaines tels que la stratégie de mise sur le marché, le lancement de produits, la tarification et la transformation digitale. La fonction commerciale est devenue plus complexe et exige une compréhension fine de la manière dont le produit, les ventes, le marketing et l’engagement client travaillent ensemble pour générer du chiffre d’affaires. En conséquence, les CCO sont désormais considérés comme de précieux interlocuteurs pour les CEO et les responsables commerciaux des sociétés du portefeuille.

Sans les conseils et la vision d’une personne ayant occupé un poste commercial, il peut être difficile de déterminer si un repli est lié à l’équipe commerciale, à un mauvais positionnement sur le marché, à une tarification inadaptée ou à toute autre explication. Quoi qu’il en soit, la réussite d’un investissement dépend si souvent de la capacité à répondre à ces questions tôt et avec précision.

Auparavant, la création de valeur en private equity dans le transport et la logistique reposait sur la réduction des coûts et l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement : des leviers qui restent importants, même si d’autres facteurs peuvent aujourd’hui faire la différence. À l’heure actuelle, les véritables moteurs de changement que les stratèges commerciaux doivent considérer – et qui relèvent de leur périmètre – incluent notamment l’entrée sur de nouveaux marchés, l’optimisation de la tarification, la génération de leads digitaux, l’efficacité des forces de vente et la stratégie de canaux, pour n’en citer que quelques-uns. Sans operating partner commercial dédié et spécialisé, les fonds de private equity doivent souvent compter sur le seul CCO de l’entreprise pour diagnostiquer les problèmes et trouver des solutions, ce qui limite la capacité de l’organisation à intervenir tôt ou à changer de cap.

Dans le transport et la logistique, la création de valeur passe de plus en plus par les canaux commerciaux. La stratégie de tarification évolue des contrats à prix fixes vers des modèles dynamiques. La gestion des grands comptes, le marketing digital et la fidélisation client sont au cœur de la réussite ; attendre d’un CCO récemment recruté et/ou déjà surchargé qu’il pilote seul ces piliers est donc risqué. Les fonds ont besoin d’esprits commerciaux expérimentés pour coacher, challenger et construire aux côtés de l’équipe de direction, et pas seulement pour réagir lorsque la croissance s’essouffle.

Alors, qu’est-ce qui empêche les fonds de private equity de recruter simplement des talents commerciaux ? Là encore, un autre problème se pose. Les performances étant souvent façonnées par un mélange de conditions de marché, de structure d’équipe, d’incitations et d’outils à disposition, il est généralement plus difficile d’évaluer les dirigeants des ventes et du marketing que ceux de la finance ou des opérations. Disposer, au niveau du fonds, d’une personne ayant déjà conduit une transformation de la mise sur le marché, géré un P&L et construit des équipes commerciales peut faire la différence entre le succès et la stagnation. Ces profils sont généralement mieux placés pour évaluer le leadership, mettre à l’épreuve les plans commerciaux et analyser des tableaux de bord qui vont au-delà des indicateurs de surface.

L’expertise commerciale ne se limite toutefois pas à créer de la valeur lorsque les choses vont mal : elle en crée tout au long du cycle de vie de l’opération. De la due diligence en amont au plan des 100 jours, jusqu’à la préparation de la sortie, les operating partners commerciaux peuvent évaluer le marché, analyser l’intégrité de la tarification, évaluer les talents et aider les équipes de direction à développer leur chiffre d’affaires à grande échelle. Leur impact doit être moins ponctuel que continu et intégré.

Par le passé, les entreprises de logistique se développaient généralement grâce à de solides relations et à leur efficacité opérationnelle. Ce modèle n’est toutefois plus suffisant. Sur le marché actuel, les CCO du transport et de la logistique doivent gérer les ventes contractuelles et spot, la tarification dynamique, la segmentation clientèle, le CRM et même le marketing digital, dans un secteur qui, traditionnellement, est resté largement hors ligne. Les fonds ne peuvent pourtant plus se permettre la moindre faiblesse dans ces domaines, car des fonctions commerciales défaillantes peuvent faire trébucher des segments peu capitalistiques mais très spécialisés, tels que la chaîne du froid, la logistique pharmaceutique ou le e-commerce du dernier kilomètre.

Une autre complication tient au fait que la croissance du chiffre d’affaires dans la logistique n’est plus uniquement tirée par les volumes. Désormais, les sociétés du portefeuille doivent décrocher des contrats à marge plus élevée, diversifier leur base clients, bâtir des marques solides et monétiser leurs données opérationnelles. Ces initiatives exigent un niveau de sophistication commerciale rarement présent dans les modèles traditionnels d’operating partners, où la majorité des talents ont un parcours en finance, en opérations ou en management général.

Faut-il donc que les fonds de private equity placent un operating partner commercial à temps plein dans chaque opération ? Pas nécessairement : de nombreux fonds adoptent aujourd’hui des modèles flexibles. Ceux-ci incluent des senior advisors à temps partiel au profil commercial, des CCO en mission d’Interim Management déployés pendant les phases de transformation, des conseillers commerciaux « de l’ombre » travaillant aux côtés des équipes internes, ainsi que des réseaux de spécialistes prêts à intervenir rapidement sur des enjeux de tarification ou de segmentation. Une approche légère mais ciblée permet aux fonds de renforcer leurs équipes où et quand ils en ont le plus besoin.

Les fonds mid-market et growth equity ont été particulièrement actifs dans le recrutement de conseillers commerciaux et d’operating partners. Des acteurs comme TA Associates, Bridgepoint, Advent, Hg et Inflexion ont fait entrer des professionnels disposant d’une expérience de direction du chiffre d’affaires, ainsi que d’une expertise sectorielle dans des domaines tels que le SaaS, la santé et la logistique. Qu’ils siègent au conseil d’administration, interviennent en tant qu’operating partners ou en qualité de consultants, ces profils apportent une connaissance concrète de la construction d’organisations commerciales évolutives, fondées sur les données et résilientes.

L’intérêt de l’expertise commerciale est évident sur un marché où de plus en plus d’entreprises manquent leurs objectifs de chiffre d’affaires malgré des produits solides ou une excellence opérationnelle. Le périmètre et l’influence des CCO se sont fortement élargis : il est temps que l’accompagnement qui les entoure progresse aussi. La prochaine génération d’operating partners ne cherche pas seulement à optimiser les coûts, mais à débloquer la croissance, ce qui générera les rendements les plus élevés.

Je suis toujours intéressé par les échanges avec les fonds de private equity qui souhaitent maximiser leur potentiel commercial et opérationnel dans le transport et la logistique, ainsi qu’avec les dirigeants commerciaux qui souhaitent travailler avec des fonds. N’hésitez pas à prendre contact si vous souhaitez en savoir plus !

Un grand merci à Heather Passe et à notre dirigeant commercial anonyme pour le partage de ces analyses précieuses.