Recrutement des CFO dans l’aviation : quel bilan pour 2025-26, et que nous réserve encore cette année ?

2026 est bien engagée, et je travaille sur plusieurs nouveaux projets passionnants qui me motivent beaucoup. Alors que la fin de l’exercice financier britannique approche, j’ai pensé que le moment était bien choisi pour revenir sur les recrutements de CFO intervenus en 2025 et au début de 2026 dans l’un des marchés clés de Venari Partners : l’aviation. J’ai eu le temps d’examiner ce que je considère comme les principales tendances du recrutement, et je souhaitais les analyser avec le recul, alors que nous continuons de nous projeter sur ce que cette année pourrait réserver.

Mais il convient d’abord de dire que 2025 n’a pas été une année de reprise pour les postes de direction dans la finance aéronautique. Les compagnies aériennes se sont plutôt réorganisées, et les CFO se sont retrouvés en première ligne, en tant qu’acteurs de la transformation, interlocuteurs des marchés de capitaux et dirigeants confrontés à une complexité considérable. Sur l’ensemble des missions de chasse de dirigeants menées auprès de compagnies aériennes, d’opérateurs d’hélicoptères et d’autres prestataires de services aéronautiques dans le monde, un thème s’est particulièrement dégagé : la nécessité pour les CFO d’agir en catalyseurs du changement, et non pas seulement en gardiens des comptes.

La croissance était de nouveau au programme dans l’ensemble du secteur en 2025. Les ambitions d’introduction en bourse ont refait surface, en particulier dans le leasing et dans l’après-vente (aftermarket), et plusieurs missions de CFO que nous avons prises en charge étaient explicitement liées à la création de valeur. Cela marquait une approche très différente de la réduction des coûts que j’avais observée les années précédentes. Il s’agissait aussi de rechercher des profils alliant expérience de la transformation et capacité à mobiliser des capitaux extérieurs. Les CFO devaient prendre une part active à la transformation financière, tout en gérant bien sûr le capital.

Les nouveaux CFO du secteur aéronautique avaient fort à faire en 2025 : optimiser la liquidité, rationaliser la dette, tout en trouvant encore de la place pour l’investissement. Dans presque toutes les missions que nous avons traitées, la stratégie de capital constituait un axe central du mandat. La préparation à l’introduction en bourse, la préparation aux opérations de fusions-acquisitions, le financement lié à l’ESG et d’autres sujets encore étaient au cœur de nos échanges avec les responsables du recrutement et des descriptions de poste que nous avons examinées. Pour les CFO aujourd’hui, trouver de nouvelles façons de diversifier les sources de revenus devient de plus en plus important, à condition, bien sûr, qu’elles s’inscrivent dans les objectifs de développement durable.

Un thème revenant dans les échanges que j’ai eus en 2025 avec des acteurs du Private Equity et des acquéreurs industriels : le marché des transactions dans l’aviation a considérablement évolué. Le temps où des actifs du secteur pouvaient être rapidement regroupés puis revendus avec un minimum d’examen est révolu. Aujourd’hui, les acquéreurs exigent une approche bien plus rigoureuse : chaque élément de l’entreprise doit être optimisé, de la qualité des données à la crédibilité ESG, en passant par l’exposition au risque lié aux juridictions. Si ce n’est pas irréprochable, la transaction ne se fera pas.

Le constat est clair : c’est un marché favorable aux acquéreurs, mais un marché fondé sur des due diligence approfondies, des analyses de risques prudentes et une friction réglementaire croissante. Qu’il s’agisse du contrôle transfrontalier, des examens d’investissements directs étrangers ou de l’allongement des autorisations antitrust, les opérations subissent davantage de freins extérieurs, ce qui fait encore pencher le rapport de force vers l’acquéreur.

Les valorisations ne se sont pas effondrées, mais les primes exubérantes de 2021 et 2022 appartiennent définitivement au passé. Dans le climat actuel, les prix doivent refléter la réalité, et les vendeurs doivent se caler sur le marché. Pour les CFO et les conseils d’administration qui préparent un événement de liquidité, la marge d’erreur se réduit rapidement.

Comme dans de nombreux secteurs et fonctions, l’un des schémas que nous observons pour les CFO dans l’aviation est le manque de candidats à mi-carrière prêts à passer à l’échelon supérieur ; les viviers de talents internes ne sont pas toujours suffisamment développés. Lorsque les organisations, en particulier les entreprises de taille moyenne, ne disposaient d’aucun successeur crédible, une planification interne et externe s’impose généralement.

Avec de nombreuses entreprises que nous avons accompagnées en 2025 et qui se préparaient à leur prochaine étape, nous avons constaté une évolution de ce qui était attendu des CFO. La préparation à la sortie (exit) était un facteur particulièrement important : de nombreux conseils d’administration souhaitaient des dirigeants financiers capables de porter le récit de l’entreprise auprès des acteurs externes à l’occasion d’une cession, d’une cotation ou d’une opération de capital, tout en assurant la mise en œuvre en interne. Cela impliquait souvent d’envisager des candidats au niveau C-1, ainsi que des responsables FP&A dotés d’une expérience commerciale et d’une solide connaissance des données (sans toujours disposer d’une crédibilité auprès des investisseurs). C’est là que les conseils les mieux préparés adoptaient une double approche : cartographie externe combinée à un mentorat interne.

Parmi les mouvements les plus marquants dans la direction financière de l’aviation en 2025 figurent l’arrivée de Jan De Raeymaeker chez easyJet en tant que CFO en janvier, la nomination de Tom Doxey comme CFO de Southwest en février, et la promotion de BJ Neal au poste de CFO et président d’Allegiant. Par ailleurs, Sun Country a confirmé Torque Zubeck comme CFO et Senior Vice President à la suite de changements au sein de sa direction, tandis que Contour Airlines a nommé Liam Mackay pour diriger sa fonction finance en pleine croissance. Au sein du groupe IAG, José Antonio Barrionuevo a été annoncé comme futur CFO du groupe (à compter de juin 2026), tandis que Gabriel Perdiguero prenait les fonctions de CFO et CTO chez British Airways. Joana de Epalza a rejoint Iberia, dans le cadre de nouvelles nominations chez Vueling et Aer Lingus. Gil Feldman a terminé l’année dernière chez EL AL avec une promotion au poste de CFO, tandis que Veronika Špaňárová a rejoint Wizz Air en tant que CFO en février 2026. Plus récemment, Gonçalo Pires, anciennement chez TAP, a rejoint Air Astana en tant que CFO le 1er mars 2026.

Côté constructeurs et loueurs d’avions, on a notamment relevé le remplacement de Brian West par Jay Malave chez Boeing, ainsi que de nouveaux CFO chez BOC Aviation et Aquila Air Capital. Brendan O’Neill, anciennement chez CDB Aviation, a également été nommé chez Avi Lease, en Arabie saoudite, en septembre 2025. Dans le secteur MRO (maintenance, réparation et révision), Lufthansa Technik a promu Christian Leifeld, et AAR Corp a désigné Dylan Wolin comme CFO, après une brève période d’intérim assurée par Sarah Flanagan. Par ailleurs, Steven Ades, cofondateur d’AerFin, a été promu CFO en avril 2025, après le départ de Matthew Clay.

L’activité des services aéronautiques a également été soutenue en matière de nominations de CFO. Swissport a désigné Maria Grigorova comme nouvelle CFO au niveau mondial, afin de soutenir sa stratégie de capital alors que ses marges atteignaient un niveau record. Le groupe SATS, basé à Singapour, a fait appel à Timothy Tang pendant une période d’intégration cruciale, après l’acquisition de WFS. Dans le secteur de l’hélicoptère, CHC Helicopter a nommé Neil Gilchrist au poste de CFO, tandis qu’Avincis a accueilli Malachy McEnroe au poste de CFO du groupe, pour accompagner l’évolution de sa direction et sa planification à long terme. CAE a commencé 2026 par une nomination stratégique dans les activités de simulation et de formation, en désignant Ryan McLeod comme CFO avec une mission claire axée sur les fusions-acquisitions et les relations avec les marchés de capitaux.

Avec l’émergence, en 2025, d’une direction financière stratégiquement agile dans le secteur aéronautique, la planification de la succession, les promotions internes et la crédibilité externe se sont imposées comme des thèmes clés. Leur mise en œuvre a varié d’une région ou d’un marché à l’autre. Si l’importance de la transformation, de la croissance et de la stratégie commerciale demeure constante et sans frontières, d’autres facteurs, tels que les pressions politiques, les modèles de propriété et la complexité réglementaire, ont fait que ce qui façonnait la stratégie de recrutement dans un territoire ne figurait pas nécessairement au premier plan des préoccupations des conseils d’administration d’un autre.

En Amérique du Nord, par exemple, la crédibilité sur les marchés de capitaux est apparue comme la demande la plus constante. La réglementation ESG constituait un autre facteur important dans cette région, bien que dans une moindre mesure qu’en Europe, où des mandats demandaient des CFO capables d’interpréter l’évolution des cadres de la CSRD, d’intégrer l’ESG dans la stratégie de capital et de garantir malgré tout la maîtrise des coûts dans un contexte de marges serrées après la pandémie. L’incertitude post-Brexit pesait également davantage sur la direction financière : la divergence réglementaire et la complexité structurelle ont fait de la maîtrise de plusieurs juridictions une compétence incontournable.

Au Moyen-Orient, en revanche, la taille et l’alignement sur les États ont été les dynamiques centrales, les CFO jouant le rôle d’architectes de la croissance, chargés de superviser des restructurations stratégiques importantes et complexes. Cela rejoignait les grandes tendances observées dans le secteur aéronautique de la région Asie-Pacifique, même si la question y était abordée sous l’angle de la gestion de réorganisations héritées du passé.

L’accent mis sur la stratégie et la croissance devrait se poursuivre pour les CFO du secteur aéronautique cette année. La planification du capital, la gouvernance ESG, les prévisions numériques, la modélisation de scénarios, et bien d’autres domaines encore : le périmètre du rôle ne cesse de s’élargir. Entre les opérations, les relations investisseurs et bien d’autres sujets, c’est une époque passionnante pour exercer une fonction financière dans ce secteur fascinant. Concilier des exigences concurrentes, qu’il s’agisse de faire progresser la finance numérique tout en pilotant la politique ESG, sans oublier la gestion de la succession, des parcours de talents internes et de la croissance, n’est pas une tâche à la portée de tous, mais elle récompensera les professionnels dotés de la vision et de la détermination nécessaires pour définir à quoi ressemblera le CFO de l’aviation de demain.